Robert Spector Amazon.com

[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.”Bezos i Covey od początku postrzegali wejście do obrotu publicznego jako „kolejny krok w procesie rozwoju naszej firmy.” Jak to ujęła Covey.„Widzieliśmy w wejściu na giełdę okazję wzmocnienia naszej marki.”Niezwykle wierząc w swój biznes plan, dali wyraźnie do zrozumienia potencjalnym inwestorom, że nie mają zamiaru troszczyć się o rentowność w krótkim okresie i tradycyjne oczekiwania dochodowe.Zamiast tego mieli zamiar skupić się na kondycji firmy w długim okresie, co oznaczało ciągłe i znaczne inwestycje w marketing i promocję, technologię, infrastrukturę i rozwój strony internetowej.„Mieliśmy nadzieję, że te inwestycje zadowolą naszych klientów i umożliwią szybki wzrost” powiedziała Covey.„Uważaliśmy, że dla dobra naszych klientów i długookresowego rozwoju firmy, a zatem i dla naszych udziałowców, powinniśmy wzmacniać pozycję naszej marki oraz dążyć do osiągnięcia takiej wielkości sprzedaży, by móc korzystać z efektów skali.”Umocnieni w tym przekonaniu, Bezos i Covey stwierdzili: „Postanowiliśmy pozostać wierni naszej długookresowej strategii i mamy nadzieję, że znajdzie się wystarczająco dużo inwestorów, którzy zgodzą się z naszą filozofią.Choć nie mieli zamiaru udostępniać pewnych danych dotyczących finansów i konkurencji, podzielili się ze specjalistami z banku inwestycyjnego swoim sposobem podejmowania decyzji i planami posunięć strategicznych.Ryzyko związane z inwestycją było zaprezentowane w bardzo otwarty sposób, w prospekcie emisyjnym.Na przykład: „Firma zdaje sobie sprawę z tego, że w najbliższej przyszłości będzie ponosiła znaczne straty i że rozmiary tych strat wzrosną od obecnego poziomu.”Czy istnieje bardziej jednoznaczny sposób na to, by powiedzieć „Mamy zamiar tracić mnóstwo pieniędzy przez długi czas”?A faktycznie ponosili straty - 2,97 miliona dolarów w pierwsze trzy miesiące 1997 roku, w którym całkowita strata wyniosła 9 milionów dolarów, najwięcej od momentu założenia firmy w połowie 1994 roku.Spójrzcie jednak na wyniki sprzedaży! Sprzedaż skoczyła do 16 milionów dolarów w pierwszym kwartale 1997 roku, czyli wyniosła więcej, niż sprzedaż za cały rok 1996.Przez sześć kolejnych kwartałów zwiększała się co kwartał dwukrotnie.Ilość klientów w bazie danych wzrosła do 340 tysięcy nazwisk w ponad 100 krajach.Przeciętna ilość wizyt na stronie w ciągu dnia skoczyła z 2200 w grudniu 1995 roku do 80 tysięcy w marcu 1997 roku, a ponad 40 procent zamówień pochodziło od wcześniejszych klientów.Bezos i Covey musieli przedstawiać argumenty na korzyść tych liczb i bronić ich, kiedy wyruszyli w drogę na spotkania informacyjne dla inwestorów, (które Covey określiła mianem „brutalnego doświadczenia”).Spotkania te rozpoczęły się pod koniec kwietnia.Na pierwszy etap składały się wizyty w czterech europejskich miastach: Zurychu, Genewie, Paryżu i Londynie, gdzie w ciągu trzech dni mieli blisko pięć prezentacji dziennie dla inwestorów instytucjonalnych.Z Londynu polecieli do San Francisco, by wziąć udział w konferencji dla inwestorów technologicznych organizowanej przez Hambrecht & Quist, gdzie spotkali się z tuzinami inwestorów i analityków branży technologicznej.Ostatni etap stanowiło 48 prezentacji w 20 amerykańskich miastach w ciągu 16 dni.Sceptycznie nastawieni inwestorzy kwestionowali ich zdolność utrzymania się na rynku stosując jeszcze nie sprawdzony model prowadzenia interesów.Jakie były zarzuty? Każdemu, kto śledził losy firmy, nie będą one obce: silna konkurencja, brak zysków i niechęć części zarządu do ujawniania strategicznych szczegółów.Na początku 1997 roku Amazon.com miał jeszcze jeden trudny punkt: nagłe osłabienie na rynku akcji pierwotnej emisji firm z branży technologicznej.Był to wyraźny kontrast w porównaniu do ostatnich 24 miesięcy, kiedy to do obrotu publicznego weszły takie firmy jak np [ Pobierz całość w formacie PDF ]

Podstrony